Vous êtes une entreprise dont le nom est synonyme d’une industrie. Vous vous appelez Kodak. Vous êtes tellement centré sur le développement et la protection de produits et technologies phares, que vous ignorez l’évolution des besoins et des préférences de vos millions de clients. Et vous résistez tellement bien aux changements et à l’innovation que vous faites faillite en 2012.
Vous vous appelez Philips. Vous multipliez les innovations dans l’électronique grand public, l’éclairage, les appareils médicaux, les produits de soins personnels. Vous multipliez également les déconvenues en raison de diversifications hasardeuses ( qui entraînent dispersion des ressources, complexité organisationnelle, manque de synergie entre les différentes divisions), d’innovations mal orchestrées (Philips a inventé le magnétoscope, le CD et le DVD, mais n’a jamais réussi à transformer ces avances en avantages concurrentiels), et d’une adaptation difficile (faute d’avoir su prendre à temps le virage du numérique dans les activités d’électronique grand public ou d’éclairage).
Ces deux exemples montrent comment la technologie, souvent considérée comme le principal moteur de l’innovation et de la transformation sur les marchés B2B, ne suffit pas à créer une valeur et un avantage concurrentiel définitifs. Qu’elle peut même être considérée comme une arme à double tranchant, créatrice de nouvelles possibilités autant que de risques et de défis difficiles à relever.
Plus que la compétence des ingénieurs, c’est la culture organisationnelle, qui place le client au premier plan, qui accueille le changement et qui favorise l’innovation, qui va permettre de développer un avantage compétitif. Tous les acteurs du B2B qui veulent transformer leur activité doivent d’abord penser la transformation de leur culture, c’est-à-dire l’ensemble des valeurs, des croyances, des comportements et des normes qui façonnent la façon dont ils interagissent et collaborent, non seulement avec leurs clients, mais également avec leurs fournisseurs et partenaires.
Les cultures faibles reposent sur des hypothèses dépassées, des processus rigides, des fonctions cloisonnées et des structures hiérarchiques. Les cultures fortes favorisent la confiance, l’empathie, l’agilité et l’apprentissage. Ce sont ces qualités qui permettent de s’adapter aux attentes toujours fluctuantes des clients, aux dynamiques du marché et aux perturbations technologiques ; plus que les hardiesses technologiques ou que le nombre de brevets détenus, ce sont bien ces facteurs qui peuvent entraver l’entreprise en l’empêchant de répondre aux retours de ses clients, de saisir de nouvelles opportunités et de résoudre les problèmes complexes.
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